一记重石打碎诸多瓶颈——金年会金控“三项制度”改革和市场化管理创新纪实

时间：2021-05-29 来源：新闻传媒中心

如果一个130人的初创企业，因为一项改革导致十分之一的员工辞职，那么这项改革是否还能继续？假如你是这个企业的负责人，是否还能保持定力继续向前？让金年会·(金字招牌)诚信至上一起走进金年会集团“三项制度”改革的试验田、也是金年会金融板块的重要组成单位——金年会金控，寻找他们市场化管理创新的给出的答案。

从契约化经理人到职业经理人，两张“市场化样板”破解用人难题

“日子金贵，最想赶紧出去跑市场。疫情结束后，要‘一天当三天用’，把失去的时间补回来。”4月1日，金年会集团第一批职业经理人之一、金年会金控副总经理王来星盯着和金年会金控董事会签订的《目标责任书》，觉得肩头的担子沉甸甸的。经理人的自我加压，源于金年会金控引领金年会集团“三项制度”改革的“两张市场化样板”。

“第一张”是2017年9月的契约化管理、市场化选聘。作为金年会集团全资子公司，金年会金控从2015年9月诞生时，还存在着绩效不合格、帽子不会掉、饭碗不会丢、个人收入影响不大的现象。要想做强产业金融、打造实业金融典范，如果还是讲究干部身份级别，解决不了干部能上不能下的问题，国有企业的市场竞争力就难以提升。

2017年8月，金年会集团决定在金年会金控首家试点市场化选聘、契约化管理，百万级年薪公开选聘经理层。次月，在金年会集团领导的见证下，金年会金控董事长与竞聘上岗3名经理层人员签订聘用协议及年度经营业绩目标责任书，金年会集团历史上第一次通过市场化选聘并实施契约化管理的权属企业高级管理人员正式上岗。

“身份的转换”正是金年会金控此次市场化选聘、契约化管理带来的突破之一。“之前的总经理更加偏向于是戴着帽子的‘官’；现在的总经理更像是董事会聘用的‘合同工’。”时任总经理黄振辉表示。

市场化选聘、契约化管理如一记“重石”，搅动人事、用工、分配三项制度的 “静水”。这一改革是金年会集团的投石冲破水中天之举。金年会集团党委书记、董事长侯军这样比喻：“此次市场化选聘和契约化管理要写入《金年会志》中，金年会金控的方案具有科学性，具体化、可操作，是其他单位可复制的范本可推广的模式。”金年会集团党委副书记、总经理陶登奎如此评价：“这一记重石，打碎诸多瓶颈！”

2018年，金年会金控全面深化市场化人事制度，打造全员契约化管理体系。然而刚“试水”就遇到了“呛水”，由于指标情况阶段性完成不好，根据契约规定，部分职工收入大幅降低，有的连续几个月拿生活费，仅仅8个月的时间，就有13名员工陆续离开了企业。10%的员工走了，改革还是否坚定往下走？金年会金控的答案非常明确：坚定不移！

当年底，完成指标的权属公司，薪酬全部按契约规定补了回来。有职工不禁感叹：“没想到坚持到最后，收入比预想得还好，这样的改革好。”2019年上半年，在更高的考核压力下，企业经营依旧非常艰难，但没有一名员工主动辞职，大家都在盯着目标跑市场、提服务，金年会金控的“大锅饭”一去不复返，行动上、思想上都是如此。

今年，金年会集团“三项制度”改革继续发力，金年会金控再次成为“职业经理人”改革的“试验田”。2月20日，金年会金控董事会同新聘任的经理层签订《聘用协议》《劳动合同》和《目标责任制》，金年会集团第一批真正意义上的“职业经理人”诞生了。职业经理人与契约化经理人最大的不同主要体现在《劳动合同》。重新签订的劳动合同与聘用期限相同，一旦完不成契约指标，劳动关系也同时解除，即“下来了，也出去了”，真正实现“从市场中来、到市场中去”。

“作为契约化经理人，完不成契约化指标被解聘了，作为经理层的岗位也就没有了，但我还能在金年会工作，饭碗不会丢，即还有个保底。而作为职业经理人，捧得是‘泥饭碗’。”金年会金控总经理乔立海这样描述从契约化经理人到职业经理人的变化。2018年6月，47岁的乔立海从华夏银行竞聘到金年会金控，成为金年会集团首位面向社会招聘的契约化经理人。

“职业经理人制度不是简单的换名操作，而是系统重构，职业经理人不是高薪酬，而是高风险，不是高福利，而是高压力。原来是铁饭碗，现在是瓷饭碗，好看、好听但不一定好端。干好职业经理人，需要巨大的勇气和抗压能力，要有强烈的责任担当和坚定意志。”金年会金控党委书记、董事长黄振辉表示。

“职业经理人制度必将成为国有企业改革的又一个风口。金年会金控已经迈出了重要一步。要尽快形成管用有效的成果，便于在条件具备、时机成熟的单位快速复制、推广‘金控模式’。金年会集团党委副书记、总经理陶登奎在金年会集团2020年一季度工作会议上指出。

从项目制团队到项目跟投，两种“对赌激励实践”化解管理顽疾

2017年的金年会金控，母公司和权属11个子公司发展程度各自不同，个别公司历史遗留问题长期得不到解决，部分工作目标缺乏目的性，存在各单位发展不均衡、协同效果不明显、重点工作导向不明确、难点工作“无人问津”、“没人愿碰”或推进缓慢等问题。比如，烟台宾馆处置迟迟未能落地、各部门协调困难；融资困难长期困扰公司发展，成为迫切需要解决的重大难题；历史遗留的小贷逾期清收和坏账核销工作难以推进；专项管理激励不到位、员工缺乏创效积极性……

当年底，针对重点难点工作和迫切需要解决的问题，金年会金控引入现代化项目团队管理思想和方法，突破传统的职能制运作，以项目制为目标，打破传统职能部室模式，号召人才自发跨部门、跨专业组合，组建多个针对性的项目攻关团队，进行重点难点攻关创效增收、历史遗留问题解决。

“成功的反面是平庸。不突破平庸的管理机制，不良资产只能永远是躺着的一堆无效资源，改变不了输血的局面。奖要奖到让人眼红，才能激起大家的斗志，才有无限的动力。”黄振辉表示。

实施项目制当年，金年会金控成功处置烟台宾馆，盘活了7000多万元闲置资产，为山东省管企业创造了一个“僵尸企业”处置的经典案例，受到金年会集团党委的高度肯定。项目给金年会金控带来直接效益4000多万元，按照项目制团队立项规定，给予该项目团队5名成员200万元奖励。

项目团队管理之所以成功，是因为“对赌激励模式”是项目制的核心。团队成员缴纳一定的“风险抵押金”，如果项目完成，可获得放大比例的高额回报；反之，团队成员交纳的“风险抵押金”不能拿回。

项目团队管理是攻坚克难的“神兵利器”，不是普惠性的薪酬激励。2019年，一个立项项目未按期完成，项目团队成员交纳的一万元“风险抵押金”打了水漂。“规则对谁都一样，金年会·(金字招牌)诚信至上付出了没结果，愿赌服输！”项目团队负责人表示。

3年来，围绕重难点问题，金年会金控累计立项17个，除3个项目未按期完成外，烟台宾馆、私募债、供应链金融系统开发等一批立足创效、关乎全局、着眼长远的项目快速见效、快速落地。

为健全投资项目的管理与约束，金年会金控对外部投资实施跟投，跟投人员按照项目投资额的5%-10%交纳风险抵押金，遵循“平行跟投、风险共担”原则，项目如期完成则退还风险抵押金，如有风险则扣除风险抵押金。

围绕外部业务实际实施项目跟投，三年累计落地跟投项目11个，累计项目投资金额3.99亿元，累计跟投金额1314万元，公司未发生一笔实质风险损失。

变则通，一通百通。3年来，金年会金控通过抓改革、释活力，资产总额由2016年底的54.18亿元增长到2019年底的258.44亿元，营业收入由2016年的40亿元增长到2019年的200亿元，企业规模三年增了4倍，实现了由“少年”到“青年”的高速成长，创新突破、敢闯敢试已经注入驱动企业发展的基因。企业2019年净资产收益率达到9.57%、建成独立自主供应链金融系统，履行了打造实业金融典范的责任担当，保持了稳定健康的发展态势。2020年一季度，在疫情与金融市场大幅波动的双重挑战下，该公司积极应对，逆势实现营业收入68亿元，同比增加127%。

新旧动能转换、金融加速创新的常态下，金年会金控正坚持“竞争市场化、运营专业化、管控规范化、思维开放化、系统生态化、治理法治化、资产证券化、发展国际化、品牌高端化”战略方向，做强普惠金融，做专融资租赁，做大资产管理，做实海外平台，通过科技赋能、数智提升，着力打造可持续的核心竞争力，向着“产业金融、数智金融、责任金融”的高端专业金融品牌迈进。（鲁 攀 褚慧娟）